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2023年6月，中辦國辦聯(lián)合印發(fā)的《國有企業(yè)改革深化提升行動方案（2023—2025年）》中，明確了新國改的重點任務集中于優(yōu)化國有經(jīng)濟布局，加快建設現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體系；完善國有企業(yè)科技創(chuàng)新機制，加快實現(xiàn)高水平自立自強；強化國有企業(yè)對重點領域保障，支撐國家戰(zhàn)略安全；以市場化方式推進整合重組，提升國有資本配置效率；推動中國特色現(xiàn)代國有企業(yè)現(xiàn)代公司治理與市場化經(jīng)營機制長效化；健全以管資本為主的國資監(jiān)管體制；營造更加市場化法治化國際化的公平競爭環(huán)境；全面加強國有企業(yè)黨的領導和黨的建設八個方向。其中，中國特色現(xiàn)代國有企業(yè)現(xiàn)代公司治理與市場化經(jīng)營機制長效化是當前階段新國資從內(nèi)部治理方向提升核心競爭力的關鍵環(huán)節(jié)。因此，我們特別推出《新國改三年行動觀察》，分為上下兩篇，上篇針對薪酬績效及中長期激勵兩方面，以期為城市國企提供更多的實踐參考。
第一篇：城市國企薪酬績效管理的改革之路。
第二篇：薪酬管理公平性對國有企業(yè)員工工作績效的影響研究。
第三篇：企業(yè)經(jīng)營績效考核設計思路及具體案例。
第四篇：城市國企中長期激勵改革觀察。
第五篇：城市國企跟投機制與案例研究。
作者：西南公司 吳迪
一、企業(yè)經(jīng)營績效考核概念
企業(yè)經(jīng)營績效考核主要是圍繞特定指標體系，通過定量、定性、對比分析等手段，運用科學的評價計分方法，計量企業(yè)經(jīng)營表現(xiàn)、評判經(jīng)營水平。在上一輪國企改革三年行動中，企業(yè)經(jīng)營績效考核與兩類公司改革、分級分類授權、任期制和契約化改革內(nèi)容相輔相成。在新一輪國改三年行動中，企業(yè)經(jīng)營績效考核向上承繼國有資本經(jīng)營預算制度，向下踐行中國特色現(xiàn)代國有企業(yè)現(xiàn)代公司治理與市場化經(jīng)營機制。判斷經(jīng)營績效考核體系有效性，在于能否充分體現(xiàn)行業(yè)差異性，并基于企業(yè)特性，運用分類考核的方式，對考核期內(nèi)的經(jīng)營效益做出客觀、公正和準確的評價，以量化的結(jié)果準確反映企業(yè)經(jīng)營質(zhì)效與經(jīng)營成果。
二、政策背景分析
2023年年初，國務院國資委召開了中央企業(yè)負責人會議，提出優(yōu)化中央企業(yè)經(jīng)營績效考核指標體系，從“兩利四率”調(diào)整為“一利五率”，目標是“一增一穩(wěn)四提升”。一增，是確保利潤總額增速高于全國GDP增速；一穩(wěn)，是保持資產(chǎn)負債率總體穩(wěn)定；四提升，是進一步提升凈資產(chǎn)收益率、研發(fā)經(jīng)費投入強度、全員勞動生產(chǎn)率、營業(yè)現(xiàn)金比率四個指標。
從指標類型的變動來看，新的考核指標包含了利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、營業(yè)現(xiàn)金比率、資產(chǎn)負債率、研發(fā)經(jīng)費投入強度、全員勞動生產(chǎn)率六項。其中凈資產(chǎn)收益率取代了凈利潤、營業(yè)現(xiàn)金比率取代了營業(yè)收入利潤率，這一變化情況體現(xiàn)了央企經(jīng)營質(zhì)量與現(xiàn)金流健康方面的考核管理要求。
表1 考核指標內(nèi)容及釋義
而從考核目標來看，新的央企考核目標更加強調(diào)要引導被評價央企提高真實的經(jīng)營水平，做到穩(wěn)健、高質(zhì)量地發(fā)展，逐步提高市場競爭力；同時在經(jīng)營行為上靈活決策，積極把握優(yōu)質(zhì)投資機會，進一步實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值。具體分析如下：
表2 考核指標內(nèi)容與解析
三、企業(yè)經(jīng)營績效考核作用
做好企業(yè)經(jīng)營績效考核工作，在企業(yè)管理、人員激勵、流程優(yōu)化等方面都有顯著作用。企業(yè)可以通過考核發(fā)現(xiàn)決策執(zhí)行問題，在推進整體經(jīng)營目標實現(xiàn)過程中及時糾偏，促進良性發(fā)展；可以通過考核完善經(jīng)營人員和員工的激勵約束機制，評估崗位勝任力，推進人崗匹配；可以通過考核實現(xiàn)經(jīng)營管理工作環(huán)節(jié)拆解，逐項評估、優(yōu)化，提高企業(yè)整體經(jīng)營管理效率。對于集團對子公司開展的經(jīng)營績效考核，基于一般情況下母子公司的定位差異性，子公司需實現(xiàn)利潤中心化，以實現(xiàn)對整體價值的貢獻，開展經(jīng)營績效考核可以全面評估子公司為集團帶來的價值創(chuàng)造水平，并進一步優(yōu)化管理流程、提高管理效率，優(yōu)化資源分配結(jié)構、提高經(jīng)營效率，進而推動集團整體經(jīng)營目標實現(xiàn)。因此開展并做好經(jīng)營績效考核工作，將增強對企業(yè)整體經(jīng)營目標實現(xiàn)的保障。
四、企業(yè)經(jīng)營績效考核設計思路
近年來，隨著國有企業(yè)深化改革工作的不斷推進，各地也在加快落實國有企業(yè)分層分類經(jīng)營績效考核工作。參照2020年1月四川省政府辦公廳印發(fā)的《四川省省屬國有企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核辦法》，將結(jié)合企業(yè)功能定位、經(jīng)營性質(zhì)和行業(yè)特性，深化分類開展考核工作，建立健全有效的激勵與約束機制。整套經(jīng)營績效考核指標體系基于對國有企業(yè)的經(jīng)營定位劃分基礎上，進行有側(cè)重性的分類考核。具體分類考核原則如下表所示
表3 不同類型企業(yè)考核原則
除此之外，南京卓遠認為除政策規(guī)定內(nèi)容外，在實際操作中，根據(jù)不同企業(yè)定位差異，還需關注以下經(jīng)營績效考核內(nèi)容：對商業(yè)類企業(yè)，應突出效益效率指標考核；對功能及保障類企業(yè)，則堅持經(jīng)濟效益和社會效益相結(jié)合，更為注重對保障能力、保障質(zhì)量、成本及社會效益考核；對戰(zhàn)略競爭領域企業(yè)，則加強對研發(fā)投入、產(chǎn)業(yè)引領等指標的考核；對轉(zhuǎn)型升級任務重的企業(yè)，則應加強供給側(cè)結(jié)構性改革等指標內(nèi)容的考核；對新建企業(yè)、非正常經(jīng)營企業(yè)或因其他原因不能開展考核的企業(yè)，可實行目標考核，根據(jù)企業(yè)實際經(jīng)營管理特點，設置目標管理指標，強化對特定任務完成情況、成本費用等的考核。具體指標設置可參考以下思路：
（一）基本指標
基本指標一般包括利潤總額和經(jīng)濟增加值指標等經(jīng)濟指標。利潤總額是指經(jīng)核定的企業(yè)合并報表利潤總額。利潤總額計算可以加上經(jīng)核準的當期企業(yè)消化以前年度潛虧，并扣除通過變賣企業(yè)主業(yè)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)等取得的非經(jīng)常性收益；經(jīng)濟增加值是指經(jīng)核定的企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤減去資本成本后的余額。除此之外在企業(yè)管理、隊伍建設、工作開展合規(guī)性等方面，各類企業(yè)均可設置相關的考核指標內(nèi)容。
（二）分類指標
分類指標設置可結(jié)合企業(yè)所處行業(yè)特點，綜合考慮企業(yè)業(yè)務開展情況、發(fā)展階段、可持續(xù)發(fā)展能力等因素確定?；谧畛Ｒ姷墓δ苄浴⒔?jīng)營性企業(yè)分類，可做如下思考。
（1）對功能性企業(yè)經(jīng)營績效考核
對于功能性企業(yè)，其經(jīng)營考核可以從兩個角度來看，一是關注其功能性項目的經(jīng)營產(chǎn)出，二是關注其功能性項目的經(jīng)營效率。
對于功能性項目經(jīng)營產(chǎn)出考核內(nèi)涵主要關注兩方面內(nèi)容，一是其經(jīng)濟產(chǎn)出，由于功能性項目一般較難產(chǎn)生經(jīng)營效益，因此可以以成本控制為主，重點關注在保障相關工作正常完成時，所降低的人力物力消耗；二是其社會效益產(chǎn)出，作為非量化的考核內(nèi)容，同時也是功能性項目最主要的價值，可以以城市戰(zhàn)略支撐指數(shù)、幸福生活指數(shù)或其他的標志性評價內(nèi)容作為產(chǎn)出依據(jù)。
對于功能性項目經(jīng)營效率的考核可以關注管理效果以及管理工作質(zhì)量。由于這兩部分內(nèi)容較難進行全面和客觀的量化考核，多輔以定性評價內(nèi)容，因此考核標準也應基于企業(yè)具體情況和特性進行調(diào)整。
因此功能性企業(yè)常見考核指標內(nèi)容如下：
表4 功能性企業(yè)考核原則
（2）對經(jīng)營性企業(yè)經(jīng)營績效考核
對于經(jīng)營性企業(yè)的經(jīng)營績效考核，主要考核其經(jīng)營情況及效益產(chǎn)出，同時在制定經(jīng)營績效考核指標體系時需要根據(jù)企業(yè)所處行業(yè)的特性進行思考，重點選取能反映既定績效目標實現(xiàn)程度、成本支出結(jié)果相關的內(nèi)容，指標選擇既要包括經(jīng)濟效益指標，也要包含社會效益指標、生態(tài)效益指標、可持續(xù)影響指標及社會公眾或服務對象滿意度指標等。對于市場化較高的經(jīng)營性企業(yè)則應更加側(cè)重資產(chǎn)經(jīng)營目標考核，可從資產(chǎn)增值情況、資產(chǎn)、項目的經(jīng)營收入等角度進行量化考核。
表5 經(jīng)營性企業(yè)考核原則
五、經(jīng)營績效考核需注意的問題
（一）要靈活選取評價指標。
一般來說按照產(chǎn)生的節(jié)點以及特點，指標分為三種：過程指標、結(jié)果指標、結(jié)構性指標；按照產(chǎn)生的效果和功能，指標分為激勵性指標、約束類指標、監(jiān)控類指標。在實際選擇中，企業(yè)管理者要注重多種類型指標的搭配、組合，以能夠全面開展對下屬企業(yè)的考核、管理工作。此外，指標的選擇應能區(qū)分出評價層次，以關鍵績效指標為主，其他指標為輔助補充。
（二）要注重經(jīng)營目標拆解。
一般來說，進行企業(yè)經(jīng)營績效考核時，最常見的就是進行主要經(jīng)營目標分解，進而量化考核標準，由于不同的企業(yè)發(fā)展情況各不相同，因此目標設定的側(cè)重點也不盡相同?？傮w來看，經(jīng)營目標常分解為業(yè)務目標、管理目標、費用開支控制目標三部分，三者之間相互支撐，共同保障、促進整體經(jīng)營目標的實現(xiàn)。
圖1 經(jīng)營目標拆解圖
（三）要體現(xiàn)企業(yè)特性。
企業(yè)管理者應當認真分析、判斷經(jīng)營績效考核的目標企業(yè)所屬行業(yè)和規(guī)模，在此基礎上，正確選用定量評價標準值。同時在進行評價時，也應當根據(jù)不同行業(yè)企業(yè)的經(jīng)營管理特點，靈活把握個別定性評價指標的標準尺度。
（四）要合理設置指標考核權重。
其中，根據(jù)企業(yè)屬性來看，對于競爭性企業(yè)，以增強國有經(jīng)濟活力、放大國有資本功能、實現(xiàn)國有資本保值增值為導向，提高企業(yè)經(jīng)濟效益、資本回報水平等指標的權重占比；對功能性企業(yè)，適度降低經(jīng)濟效益指標和國有資本保值增值率指標考核權重，重點考核管理效能、服務質(zhì)量、安全保障水平和企業(yè)承擔的戰(zhàn)略任務和重大專項任務完成情況；根據(jù)企業(yè)行業(yè)特性來看，對于投資類企業(yè)，強化現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體系構建、產(chǎn)業(yè)結(jié)構調(diào)整、成本管控、風險管控以及資本回報水平等情況的考核比重；對于生產(chǎn)經(jīng)營類企業(yè)，要強化科技創(chuàng)新、培育和開展產(chǎn)學研協(xié)同創(chuàng)新活動、成本管控、風險管控以及經(jīng)營現(xiàn)金流等情況的考核比重；對于科研類企業(yè)，要強化研發(fā)投入、科技成果產(chǎn)出和轉(zhuǎn)化等情況的考核比重；對于公共服務類企業(yè)，要強化安全保障能力、產(chǎn)品服務質(zhì)量、社會滿意度、成本控制等情況的考核比重。
六、典型案例分析
對于傳統(tǒng)類城投公司，業(yè)務體系較為簡單，同時經(jīng)營管理基礎較差，但管理者若想盡快建立現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營績效考核體系，以明確經(jīng)營目標，倒逼企業(yè)發(fā)展，激發(fā)員工工作積極性，從考核標準上規(guī)范相關工作的，可以參照常德市城市發(fā)展集團的經(jīng)營績效考核框架。常德城市發(fā)展集團成立于2019年，因此其經(jīng)營績效考核指標設置相對較為簡單，僅涵蓋了企業(yè)經(jīng)營管理和業(yè)務開展的主要方面，總體來看較中規(guī)中矩，具體的經(jīng)營績效考核體系如下：
表6 經(jīng)營績效考核體系
正式施行之后，從指標內(nèi)容上看各項數(shù)據(jù)容易獲取，方便確認且便于推行，能較好量化并體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的總體情況。但是由于指標數(shù)量有限，不能全方位的評判和反應企業(yè)經(jīng)營管理的優(yōu)缺點，在推進企業(yè)逐步完善和改進自身管理上較難發(fā)揮出作用。
企業(yè)若想構建貼合自身經(jīng)營管理特點，在明確經(jīng)營發(fā)展方向的同時，保障經(jīng)營發(fā)展目標落實，并能實現(xiàn)【考核-完善-優(yōu)化-提升-再考核】上升循環(huán)的經(jīng)營績效考核體系，就需要一企一策進行分析，從考核結(jié)構、考核維度、指標設置、標準設置上下功夫，同時要提高管理人員綜合能力水平，以更好實現(xiàn)經(jīng)營績效考核體系的構建和落實。下面提供兩份經(jīng)營績效考核案例，均具有一定的設計獨特性，以供各位企業(yè)管理者進行了解和參照。
（一）成都市國資委對產(chǎn)業(yè)集團經(jīng)營績效考核-縱橫對比指標設置
成都產(chǎn)業(yè)投資集團功能定位為功能I類，在考核中關注經(jīng)營業(yè)績表現(xiàn)外，還要重點關注其對城市戰(zhàn)略支撐及產(chǎn)業(yè)發(fā)展方面的引導成效。因此成都市國資委從縱向和橫向兩個維度對企業(yè)年度經(jīng)營業(yè)績進行考核?？v向以企業(yè)自身歷史發(fā)展水平為基準，一方面對照市委市政府提出的做強做優(yōu)做大市屬國有企業(yè)的總體要求實行對標考核，另一方面則圍繞成都市產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃及企業(yè)承擔的功能任務設置相應的考核指標；橫向則通過選取與被考核企業(yè)相似的對標企業(yè)，同時對照同行業(yè)標桿水平及領軍企業(yè)的年度經(jīng)營業(yè)績表現(xiàn)來實行對標考核。
在具體的經(jīng)營績效考核結(jié)果計算上，縱向考核決定了基礎分值，橫向考核決定得分系數(shù)。
（1）縱向考核
在縱向考核內(nèi)容中，成都市國資委圍繞“兩降兩提”要求設置指標權重占70%，以降負債（負債率）、降成本（成本費用增幅低于營業(yè)收入增幅、上市工作）、提效益（利潤總額、凈資產(chǎn)收益、無效資產(chǎn)盤活、虧損面）、提能力（做大、戰(zhàn)略支撐能力、重點工作開展）為主要考核內(nèi)容；圍繞“功能任務”指標權重占30%，聚焦于成都市城市發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)發(fā)展布局等內(nèi)容，同時在考核中更加聚焦具體的項目內(nèi)容。
（2）橫向考核
橫向考核中，成都市國資委通過對標桿企業(yè)及行業(yè)水平的對標分析，確定企業(yè)經(jīng)營績效考核的系數(shù)。同時在與標桿企業(yè)進行對標分析中，著重對比營業(yè)收入增長率和資產(chǎn)總額增長率兩項內(nèi)容，在與行業(yè)水平進行比較重主要對比凈資產(chǎn)收益率、銷售收入增長率兩項內(nèi)容。
（3）突出貢獻
突出貢獻的考核判定上，主要包括有經(jīng)營業(yè)績?nèi)〉猛怀龀煽?、直接融資及資本運作取得明顯效果、城市戰(zhàn)略支撐重大成效，受政府表彰等幾大類內(nèi)容。
總體來看，成都市國資委對成都產(chǎn)業(yè)集團設置的經(jīng)營績效考核體系，在進行經(jīng)營考核的同時，能有效體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營成長的效果，同時有效實現(xiàn)了與行業(yè)標桿企業(yè)對比尋差，能從內(nèi)部和外部雙視角來對企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展進行更全面評價。同時與城市發(fā)展戰(zhàn)略關聯(lián)的“功能任務”指標設置及評價標準制定，對于開展對功能性企業(yè)的經(jīng)營績效評價上有較好的參考價值。
但實際操作中，主要難點在于一是貼切的標桿企業(yè)尋找較難，無法實現(xiàn)對目標企業(yè)的全方位覆蓋；二是存在較多的定性評價內(nèi)容，打分執(zhí)行較困難；三是與國資經(jīng)營評價關聯(lián)度較高，受成都市國資委推動較大，單一企業(yè)內(nèi)進行直接復制較難。
（二）成都環(huán)境集團對子公司經(jīng)營績效考核-細化任務
成都環(huán)境集團對下屬子公司的年度經(jīng)營績效考核指標設置上，按照常規(guī)思路主要劃分了基礎指標、突出貢獻加分項和負面清單扣分項三個部分?；A指標設置上主要是與環(huán)境集團整體戰(zhàn)略相關度高、與子公司主營業(yè)務及改革轉(zhuǎn)型聯(lián)系緊密，充分體現(xiàn)子公司特點的指標。同時各類基礎指標在目標任務上設置較細，對于集團層面的目標分解、量化能力及各職能管理部門層面的工作目標及評價標準表述、下達及開展具體的評價工作上，都提出了較高要求。在經(jīng)營考核指標上，包括但不限于以下方面內(nèi)容：
（1）經(jīng)濟效益類指標
包括總資產(chǎn)、利潤、賬款回收、業(yè)務成本控制等企業(yè)經(jīng)營常見的數(shù)據(jù)經(jīng)濟指標；
（2）業(yè)務質(zhì)量類指標
以下屬公司具體業(yè)務板塊工作開展為主進行考核評價，包括業(yè)務開展數(shù)量及業(yè)務開展質(zhì)量相關內(nèi)容；
（3）項目建設類指標
以具體項目建設的進度為主，按項目名稱進行分類，同時對每個項目各階段工作內(nèi)容均進行一一陳列和描述，作為指標完成情況的考核參考；
（4）內(nèi)部管理類指標
主要包括下屬企業(yè)日?；A管理類內(nèi)容，以企業(yè)管理中的合規(guī)管理、合同管理、內(nèi)審工作等工作規(guī)范性考核指標設置為主，標準為集團層面的制度內(nèi)容；
（5）質(zhì)量建設專項提升指標
主要包括企業(yè)創(chuàng)新能力提升、管理標準化體系建設、設備生產(chǎn)管理能力提升等，具體依據(jù)環(huán)境集團全年重點拔高提升工作要點內(nèi)容為主。
這套績效考核指標體系幾乎涵蓋了下屬子公司經(jīng)營表現(xiàn)、業(yè)務開展、管理合規(guī)、重點任務的各方面內(nèi)容，同時通過對難量化的定性指標，分條分階段進行了詳細描述，并一一確定了相對應的得分判斷，實現(xiàn)了有效量化，對于下屬子公司負責了具體生產(chǎn)任務或項目建設管理的企業(yè)，有更高的貼合度及參考價值。但是這種進行詳細分解的經(jīng)營績效考核指標體系，對管理人員的指標拆解能力提出了較高的要求，同時也要求管理人員對于業(yè)務開展流程有一定程度的熟悉。