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作者/吳迪
“十四五”期間，國企改革三年行動主要目標(biāo)任務(wù)已經(jīng)完成。三年來，在各方面共同努力下，中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度和國資監(jiān)管體制不斷完善，為進一步提高國有企業(yè)經(jīng)營效率建立了機制保障。
二十屆三中全會，再次提出了“構(gòu)建國有企業(yè)分類考核評價體系”的改革要求，分類管理作為其中的核心理念，在構(gòu)建差異化的企業(yè)管控體系中有著重要意義。
自2019年國務(wù)院國資委發(fā)布授權(quán)放權(quán)清單以來，各級國資國企以授權(quán)經(jīng)營為市場化改革的主基調(diào)，有序推進相關(guān)工作，探索了各具特色的分類管理和授權(quán)機制。但與此同時，大家對分類管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)——分類授權(quán)工作如何開展依舊存有疑惑，主要表現(xiàn)在無法確定授權(quán)范圍、難以把握授權(quán)力度；部分企業(yè)推進了授權(quán)工作卻不知如何開展后續(xù)管理，存在職責(zé)不清、授而不行、行而不規(guī)的問題；最后在提升授權(quán)經(jīng)營工作的質(zhì)效時，管理者無從下手的情況也廣泛存在。
值此“十四五”收官之際，各地“十五五”規(guī)劃前期研究已然啟動，重點研究課題也陸續(xù)推出，各級國有企業(yè)如何盡快完善自身授權(quán)體系，實現(xiàn)分類授權(quán)經(jīng)營理念的轉(zhuǎn)變與企業(yè)經(jīng)營效率的提升，為下一階段的快速發(fā)展做足準(zhǔn)備、調(diào)整韁繩，將是重中之重。
南京卓遠基于對國有企業(yè)、政府單位在管控體系、授權(quán)經(jīng)營上的廣泛研究及項目合作，通過對授權(quán)經(jīng)營的理解及多種評估工作的參與，從企業(yè)遇見的授權(quán)管理實際問題入手，結(jié)合實際操作經(jīng)驗，希望能為各企業(yè)管理者推動授權(quán)經(jīng)營改革工作提供幫助。
一、授權(quán)工作基本開展要求
分級分類
分級分類授權(quán)經(jīng)營的概念最早可以追溯到2015年的《關(guān)于國有企業(yè)功能界定與分類的指導(dǎo)意見》，該意見強調(diào)了國有企業(yè)推進改革中分類思維的重要性，是引出分類授權(quán)改革的重要線索。
而后隨著《改革國有資本授權(quán)經(jīng)營體制方案》及《國務(wù)院國資委授權(quán)放權(quán)清單（2019年版）》的提出以及國企改革三年行動的深化落實，國有資本分級分類授權(quán)經(jīng)營體制改革通過積極探索、總結(jié)經(jīng)驗、理順問題，在理論和實踐上都取得了一定進展。
在分級授權(quán)內(nèi)涵上，一是政府或國資管理單位向企業(yè)層面進行授權(quán)，主要為制定出臺出資人代表機構(gòu)授權(quán)責(zé)任清單，清單事項由企業(yè)依法自主決策，大幅減少審批或事前備案；二是國有企業(yè)向下屬公司開展分類授權(quán)、分類考核、輔以相應(yīng)的監(jiān)督管理機制，激發(fā)各層級企業(yè)經(jīng)營活力與經(jīng)營效率。
在分類授權(quán)內(nèi)涵上，第一層授權(quán)為國資監(jiān)管機構(gòu)向國有企業(yè)授權(quán)，各省市政策文件將授權(quán)企業(yè)劃分為直管國有企業(yè)、兩類公司、雙百企業(yè)、其他企業(yè)（以參股企業(yè)為主）四大類進行分類授權(quán)；第二層授權(quán)為各企業(yè)內(nèi)部的二次授權(quán)，主要基于各企業(yè)管理成熟度、經(jīng)營體量、業(yè)務(wù)規(guī)模、戰(zhàn)略定位等因素，以科學(xué)合理地支撐集團管控、激活企業(yè)經(jīng)營活力。
循環(huán)完善
從國資委對企業(yè)授權(quán)工作推行要求及國企改革先進案例來看，授權(quán)工作開展流程及關(guān)鍵環(huán)節(jié)已形成成熟模板，包含一套自我循環(huán)完善的PDCA工作機制。主要環(huán)節(jié)如下：
確定分類標(biāo)準(zhǔn)。參考企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、管理現(xiàn)狀、業(yè)務(wù)布局等特點對企業(yè)進行分類。最常見的方法為以企業(yè)業(yè)務(wù)開展情況和功能定位，綜合商業(yè)一類、商業(yè)二類及功能性企業(yè)進行分類。也可以建立行權(quán)能力評估指標(biāo)體系，通過可量化、可比較的評價指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)，以得分核算的方式為企業(yè)授權(quán)等級進行劃分。
相關(guān)案例
某文旅集團近年經(jīng)過收購并購、整合重組等多種方式，實現(xiàn)了快速發(fā)展，其下已形成了包含主營業(yè)務(wù)、支撐業(yè)務(wù)和新設(shè)業(yè)務(wù)在內(nèi)的共十大業(yè)務(wù)板塊，且每個業(yè)務(wù)板塊中均有一家經(jīng)營主體單位。為進一步完善集團化管控，同時進一步實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營賦能，該集團基于各業(yè)務(wù)板塊在集團戰(zhàn)略發(fā)展中的重要性，各業(yè)務(wù)開展的市場化程度，各經(jīng)營主體單位成立時間、管理成熟度進行綜合評判，最終將各經(jīng)營主體單位劃分為“管理型行權(quán)”“治理型行權(quán)”和“特殊行權(quán)”三類分類授權(quán)種類。
表1：某文旅集團各業(yè)務(wù)板塊授權(quán)等級因素表（部分）
圖1：某文旅集團各業(yè)務(wù)板塊授權(quán)等級劃分圖
落實分類體系。明確分類標(biāo)準(zhǔn)后，需進一步明確二、三級企業(yè)的具體授權(quán)等級。首先需要單列特異性處理的企業(yè)，常見的特異性企業(yè)類型包括新設(shè)企業(yè)、創(chuàng)新型企業(yè)、非經(jīng)營單位、待清退企業(yè)等；授權(quán)雙方雙向開展授權(quán)評判工作，進行等級評定相關(guān)材料的申報及后續(xù)評估工作，最終計算每家企業(yè)行權(quán)能力得分，進行授權(quán)等級劃分。
明確授權(quán)清單。明確不同企業(yè)授權(quán)等級后，需梳理各授權(quán)事項，出具分類授權(quán)清單。清單制定思路上，一是可以將授權(quán)內(nèi)容劃分為通用授權(quán)及個性化授權(quán)兩部分，由責(zé)任部門進行統(tǒng)一制定；二是可以以職能線條為主線，由各部門對下屬企業(yè)相關(guān)職能行權(quán)能力進行獨立評估，形成各職能授權(quán)清單。另外應(yīng)明確授權(quán)穿透層級，酌情確定二級企業(yè)向三級企業(yè)轉(zhuǎn)授權(quán)機制施行界限。
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某市屬國有產(chǎn)業(yè)投資公司，在集團向子公司授權(quán)清單明確上，由職能部門對下屬企業(yè)相關(guān)職能行權(quán)能力進行獨立評估，來進行相應(yīng)授權(quán)范圍劃定，推進各職能授權(quán)進度，并制定對應(yīng)的授權(quán)清單。各子公司授權(quán)清單制定以職能線條分解，并分別由集團不同職能部門獨立開展評估工作，進行授權(quán)清單制定及后續(xù)的授權(quán)范圍動態(tài)調(diào)整，實現(xiàn)靈活授權(quán)，董事會辦公室僅作為牽頭部門進行總體協(xié)調(diào)，避免各職能板塊差距過大，形成沖突。
圖2：以職能線條授權(quán)示意圖
監(jiān)督體系建設(shè)。建立監(jiān)督機制為授權(quán)事項的運行監(jiān)督護航。常見方法包括審計管理、風(fēng)控管理、派駐股權(quán)代表等，輔以授權(quán)企業(yè)經(jīng)營層的契約化管理，實現(xiàn)授權(quán)后的效益實現(xiàn)。監(jiān)督體系需要明確責(zé)任人或組織機構(gòu)，明確工作開展抓手及形式，明確考核機制，最后則要強化考核結(jié)果落實，以此搭建切實有效的保障體系，促進授權(quán)機制的合規(guī)執(zhí)行。
動態(tài)調(diào)整機制。為進一步規(guī)范和完善企業(yè)內(nèi)部管理，打造PDCA良性循環(huán)，在二級企業(yè)授權(quán)落實后需建立動態(tài)量化評估管理機制，具體操作需要明確具體的評估內(nèi)容、工作開展的周期性要求、評估執(zhí)行的主體與流程、評估結(jié)果的反饋與應(yīng)用。真正做到分級分類授權(quán)與集團管理各維度上的協(xié)同聯(lián)立。
二、常見的授權(quán)工作形式
總體來看，大部分企業(yè)均按照“戰(zhàn)略引導(dǎo)一業(yè)務(wù)管控一財務(wù)與資產(chǎn)管控一經(jīng)營分析與評價一人事與薪酬管控一監(jiān)督管理”的管控主線，對下屬二級公司進行管控及授權(quán)事項的確認。同時在管控辦法中對各職能條線具體授權(quán)事項進行規(guī)范性要求，以確保管控的有效性和合規(guī)性。從最終授權(quán)工作開展來看，集團授權(quán)主要包含三種主要形式，分別為：
①一企一策的管控方案
②分級分類的授權(quán)體系
③逐層授權(quán)的管理體系。
三類授權(quán)工作開展的總體邏輯及基本方法均圍繞前文提出的分級分類、循環(huán)完善開展，但在具體環(huán)節(jié)內(nèi)容和適用范圍上，受企業(yè)所處行業(yè)監(jiān)管政策要求，自身集團化程度以及所布局的業(yè)務(wù)范圍不同，存在一定差距。具體三類授權(quán)形式比對如下表所示。
而在實際推進分級分類授權(quán)工作中，各企業(yè)可以基于自身的實際管理需求，選取不同的授權(quán)工作推進標(biāo)準(zhǔn)，來進行相關(guān)的授權(quán)體系的變形，以形成更符合自身管理習(xí)慣和管理特點的授權(quán)經(jīng)營體系。
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某市屬國有企業(yè)投資公司在推進授權(quán)管理工作時，以自身中長期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的推進進度及時間節(jié)點為準(zhǔn)，堅持授權(quán)工作開展與集團發(fā)展戰(zhàn)略相統(tǒng)一，強化“總部資本層、二級產(chǎn)業(yè)層、三級市場層”職能定位，按照“授權(quán)適度、管控適當(dāng)，試點示范”原則，開展分類授權(quán)。授權(quán)后定期對各類管控事項執(zhí)行情況和實施效果開展評估，根據(jù)評估情況和各直管企業(yè)自身發(fā)展實際，動態(tài)調(diào)整管控事項范圍及管控權(quán)限。
具體操作上基于“十四五”調(diào)整規(guī)劃制定2023-2025年行動計劃來對戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)進行年度分解，同時對下屬各公司設(shè)定落實計劃概要，確定各企業(yè)年度重點工作推進任務(wù)，定期對任務(wù)執(zhí)行情況進行盤點，結(jié)合下屬企業(yè)未來發(fā)展行動計劃來對應(yīng)調(diào)整相應(yīng)授權(quán)事項范圍。
卓遠小tips：基于戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行進度來推進分級分類授權(quán)調(diào)整工作只是一種特色較為鮮明的做法，企業(yè)在實際執(zhí)行情況中，可以基于業(yè)務(wù)規(guī)模大小，地理區(qū)域遠近以及信息化程度高低等多種因素來進行授權(quán)執(zhí)行進度的判斷。
三、授權(quán)工作推進常見問題
明確了授權(quán)經(jīng)營工作開展主要環(huán)節(jié)及常見的幾種主要方式后，再次回到企業(yè)經(jīng)營效率提升和經(jīng)營層活力激發(fā)成效現(xiàn)狀，當(dāng)前仍有大部分企業(yè)授權(quán)工作未達預(yù)期，甚至部分事項授權(quán)后反而產(chǎn)生了“無人立項、無人推動、無人跟進”的三無情況，綜合來看主要存在兩大類問題：
領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格差異影響授權(quán)改革成效
受到企業(yè)管理者管理模式與風(fēng)格影響，在推進包括授權(quán)經(jīng)營工作在內(nèi)的企業(yè)改革中，改革步伐及改革程度存在著明顯的激進與保守差距。在授權(quán)經(jīng)營工作開展上產(chǎn)生的影響主要有以下三點：
向下授權(quán)方式過于簡單粗放。在授權(quán)經(jīng)營管理中國資監(jiān)管部門或企業(yè)存在“懶政”現(xiàn)象，沒有對整體授權(quán)工作進行分層分類考量，只顧照搬照抄，授權(quán)與企業(yè)實際管理需求不相符；
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某市屬國有企業(yè)投資公司，圍繞授權(quán)清單向下屬企業(yè)開展了分級分類授權(quán)工作，事項范圍涵蓋資產(chǎn)交易、投資管理、薪酬考核、市場化選聘等多方面內(nèi)容。但在子公司中存在業(yè)務(wù)開展以市場化商業(yè)策劃、項目建設(shè)為主的個體，在相關(guān)招投標(biāo)決策流程上未能落實部分授權(quán)，導(dǎo)致整體招采行為決策流程過長，無法及時響應(yīng)市場商機的情況，對業(yè)務(wù)開展產(chǎn)生了較大影響。
卓遠小tips：對于粗放類的授權(quán)工作開展方式，南京卓遠建議可以結(jié)合產(chǎn)業(yè)鏈分析工具，先對區(qū)域國資國企業(yè)務(wù)特點進行系統(tǒng)分析，明確在企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，以此來進一步評估各環(huán)節(jié)授放權(quán)工作開展方式。
授權(quán)事項范圍避重就輕。授權(quán)是把“雙刃劍”，運用不好則可能造成更大的破壞。因此，為了避免付出授權(quán)管理成本和承擔(dān)改革風(fēng)險，導(dǎo)致企業(yè)管理者不想放，也不敢放，授權(quán)也圍繞低頻率、低風(fēng)險事項進行，成效微弱；
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某市屬國有企業(yè)投資公司，向下屬企業(yè)開展的分類授權(quán)事項中，針對輕資產(chǎn)運營類子公司授予了資產(chǎn)核銷、上市股權(quán)管理、投資管理相關(guān)事項職能，在日常經(jīng)營管理中幾乎不會發(fā)生相關(guān)管理事項；同時針對投建類子公司，則授予了職業(yè)經(jīng)理人選聘、混改企業(yè)評估研究等相關(guān)事項的前期研究決策權(quán)限，同樣發(fā)生頻次較小，甚至不適用企業(yè)具體需求。
卓遠小tips：對于授權(quán)事項范圍不清晰，無法確實發(fā)揮授權(quán)經(jīng)營帶動經(jīng)營效率作用的情況，南京卓遠建議可以采取分段式部分授權(quán)，即將某類決策事項按環(huán)節(jié)拆分，并將部分環(huán)節(jié)工作開展授權(quán)下屬企業(yè)，集團層面僅做關(guān)鍵環(huán)節(jié)把控。
過于依賴傳統(tǒng)企業(yè)管控模式。部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者尚未建立起市場化管控思維，仍偏好傳統(tǒng)管控模式，雖事項種類豐富，但自主決策范圍有限，無法發(fā)揮授權(quán)工作推進實效，本質(zhì)上依然為傳統(tǒng)的行政化管控模式；
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某市共有十幾戶國有企業(yè)，且整體國資國企授權(quán)經(jīng)營氛圍較好，政企邊界劃分清晰，其中G集團于十四五期間制定了向產(chǎn)業(yè)化集團轉(zhuǎn)型發(fā)展的目標(biāo)，但在管理模式上，集團董事長屬于風(fēng)險管控型，未向二級公司開展相關(guān)事項授權(quán)，在資產(chǎn)交易、投資管理、人員招聘及工資總額管理上均由集團層面開展相關(guān)決策工作，導(dǎo)致三級公司基層人員離職審批流程周期甚至長達3個月，整體效率較低。
卓遠小tips：對于授權(quán)事項范圍不清晰，無法確實發(fā)揮授權(quán)經(jīng)營帶動經(jīng)營效率作用的情況，南京卓遠建議可以采取分段式部分授權(quán)，即將某類決策事項按環(huán)節(jié)拆分，并將部分環(huán)節(jié)工作開展授權(quán)下屬企業(yè)，集團層面僅做關(guān)鍵環(huán)節(jié)或最終決策把控。
授權(quán)機制缺失導(dǎo)致成效不如預(yù)期
在授權(quán)經(jīng)營工作基本框架已經(jīng)成熟的基礎(chǔ)下，事前事后授權(quán)評估機制，將成為決定授權(quán)經(jīng)營成效的關(guān)鍵因素。常見的授權(quán)機制缺失影響主要有以下兩點：
缺乏成熟完善的配套管理機制。部分企業(yè)在授權(quán)后一放了之，僅靠審計巡查來發(fā)現(xiàn)管理問題，缺乏有意識地“回頭看”。導(dǎo)致企業(yè)難以掌握授權(quán)后各主體行權(quán)情況，無法及時作出調(diào)整與完善；
授權(quán)事項缺乏細化評估和管理。由于各授權(quán)管理事項在授權(quán)風(fēng)險度、企業(yè)行權(quán)頻率、行權(quán)能力要求等均存在一定差異，個體授權(quán)事項差異性沒有得以體現(xiàn)，從而使授權(quán)管理的精準(zhǔn)性受到影響。
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某市屬國有企業(yè)基于國資委授放權(quán)管理改革要求，對下屬企業(yè)開展了分級分類授權(quán)工作，但在授權(quán)改革開展后，下屬企業(yè)屢次出現(xiàn)在資產(chǎn)交易、投資管理、資產(chǎn)核銷上的違規(guī)事項，同時市國資委開展的2023年專項改革行動無法向二級企業(yè)深入推進，在工資總額管理上，下屬企業(yè)也缺乏董事會專門委員會，無法就工資總額管理相關(guān)事項進行專業(yè)審查把關(guān)，同時子公司在人員編制的限制下，導(dǎo)致多職能崗位出現(xiàn)了職能兼任的情況，甚至出現(xiàn)了部分非常規(guī)職能承擔(dān)缺失的情況。這就導(dǎo)致雖然整體授權(quán)工作開展得較為深入和具體，但子公司不具備全盤接受的行權(quán)能力，事項無法穿透執(zhí)行，整體效率反而下降。后重新梳理了各子公司經(jīng)營情況，一企一策建立了企業(yè)管控手冊，明確了不同企業(yè)的授權(quán)事項范圍，才逐步使得集團化管理重新回歸正軌。
卓遠小tips：在開展授權(quán)工作時，分類授權(quán)一定是必不可缺的理念。各子公司的管理人員團隊、業(yè)務(wù)規(guī)模、管理體系、成立時間甚至企業(yè)文化等因素，均會對企業(yè)行權(quán)能力產(chǎn)生影響。卓遠建議可以通過行權(quán)能力評估體系的搭建，系統(tǒng)評估不同子公司的行權(quán)能力，分別確定授權(quán)事項范圍，才能最大化發(fā)揮出授權(quán)經(jīng)營工作帶來的管理效率提升效果。
四、授權(quán)經(jīng)營評估工作開展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)
綜合以上內(nèi)容，結(jié)合授權(quán)經(jīng)營工作的分類內(nèi)涵來看，授權(quán)經(jīng)營評估對授權(quán)經(jīng)營改革工作的指導(dǎo)意義重大。
除授權(quán)前評估能提升整體授權(quán)工作與企業(yè)的適配性外，國資監(jiān)管部門及企業(yè)還可以通過評估工作，推動授權(quán)經(jīng)營“評價診斷—結(jié)果反饋—問題整改—效率提升”工作閉環(huán)流轉(zhuǎn)，持續(xù)提升授權(quán)經(jīng)營改革質(zhì)效，進一步釋放國有企業(yè)經(jīng)營活力。
授權(quán)經(jīng)營改革評估是對國有企業(yè)授權(quán)放權(quán)工作較為全面的一次“體檢”，作為授權(quán)經(jīng)營改革中的重要一環(huán)，其自身也具備不斷完善并優(yōu)化提升的工作閉環(huán)，具體流程設(shè)計和關(guān)鍵環(huán)節(jié)如下圖所示：
圖3：授權(quán)評估工作流程示意圖
明確評價原則。要堅持從企業(yè)發(fā)展特點和功能定位出發(fā)，明確授權(quán)經(jīng)營重點范圍。關(guān)注整體戰(zhàn)略布局推進過程中對于授權(quán)的實際需求，避免評估工作流于形式。此外，在評價過程中，也要審慎考量被評價企業(yè)所處行業(yè)的發(fā)展特性和個體差異，進行“一企一策”的差異化評價。
確定評價范圍。包含兩方面內(nèi)容：一是評估企業(yè)對于授權(quán)事項的承載能力，二是評估企業(yè)對于授權(quán)事項的執(zhí)行效果。以成都國資經(jīng)營評價及管控體系優(yōu)化提升項目為例，在評價過程中充分結(jié)合了國資委授權(quán)事項清單內(nèi)容和近年國資國企改革相關(guān)要求，并根據(jù)相關(guān)事項的特性進行分類評價，包含投融資管理、改革改組、產(chǎn)權(quán)管理、財務(wù)監(jiān)督、考核分配、人事管理等方面。
構(gòu)建評價維度。基于授權(quán)經(jīng)營改革的內(nèi)涵要求，在評估過程中可以結(jié)合實際開展需求，重點從以下兩方面開展評估工作：一是針對國資委授權(quán)事項的履職情況開展評估，主要包括企業(yè)行權(quán)能力建設(shè)、授放權(quán)事項的執(zhí)行情況和合規(guī)性等內(nèi)容；二是對企業(yè)內(nèi)部授放權(quán)改革開展工作的評估，主要包括頂層制度設(shè)計、授放權(quán)事項的精準(zhǔn)性、輔助落實機制等方面內(nèi)容。
表2：某集團下屬企業(yè)授權(quán)能力評分體系表
表3：某集團下屬企業(yè)事項行權(quán)合規(guī)評分體系表
評價工作開展。具體評估工作要基于企業(yè)工作臺賬以及流程材料，確保資料和信息真實性。評價標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)明確，評價結(jié)果應(yīng)量化，以直觀反映出各授權(quán)事項工作開展的成效與質(zhì)量。最后在具體評價工作開展中，應(yīng)主次分明，針對高頻次、高風(fēng)險、有重大影響的事項，應(yīng)著重開展授權(quán)能力、工作合規(guī)、監(jiān)督執(zhí)行方面的評估，對于偶發(fā)性、低影響事項，可圍繞制度規(guī)范建設(shè)進行基礎(chǔ)評價。
評價結(jié)果應(yīng)用。授權(quán)經(jīng)營專項評價工作最終是要落實到結(jié)果應(yīng)用上，在全面反映被評價企業(yè)在授權(quán)事項的履職情況的同時，分析研究授放權(quán)改革中遇到的問題及原因，并通過對不同問題的歸類分析，診斷授權(quán)工作開展中存在短板與不足。在持續(xù)完善授權(quán)經(jīng)營機制的同時，對企業(yè)和國資監(jiān)管機構(gòu)下一步授放權(quán)工作針對性提出擴大、調(diào)整或收回授放權(quán)事項的工作建議。
相關(guān)案例
某市屬國有企業(yè)于2020年推行了分級分類授權(quán)工作開展，對下屬15家企業(yè)進行了ABCD分類分級評價，將包括項目投融資、資產(chǎn)出租、薪酬福利管理等11類權(quán)限進行了分級分類授權(quán)。
最終分類授權(quán)結(jié)果上5家A類企業(yè)享有充分授權(quán)，9家B類企業(yè)享有部分授權(quán)，1家C類企業(yè)不予授權(quán)，并形成《XX集團授權(quán)放權(quán)清單（2020年）》。
2021年該集團對2020年度授放權(quán)經(jīng)營執(zhí)行情況開展了“綜合評價+企業(yè)自評”，通過征求集團領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)部門意見、走訪調(diào)研各相關(guān)下屬企業(yè)、各下屬企業(yè)自評等多種方式對集團2020年授放權(quán)工作實效進行了全面梳理和評價，結(jié)合2021年授放權(quán)工作計劃，形成了《集團2020年授放權(quán)事項運用情況的綜合報告》，報告系統(tǒng)梳理了分級分類授權(quán)后二級單位在不同授權(quán)內(nèi)容上實際工作開展情況，不同授權(quán)級別企業(yè)在行權(quán)能力建設(shè)情況，存在的問題以及解決完善思路等內(nèi)容。
基于評估結(jié)果，該集團進一步擴大授放權(quán)執(zhí)行主體范圍，充分考慮新設(shè)立或新提級管理的下屬企業(yè)經(jīng)營實際，將納入集團授放權(quán)管理的15家企業(yè)擴大至20家，并將充分授權(quán)的A類企業(yè)由2020年的5家增加至10家，極大提高了審批效率。
五、結(jié)語
圍繞國資國企市場化改革要求與上位政策監(jiān)管要求，各國有企業(yè)在建立健全下屬子公司管控體系，實現(xiàn)差異化管控方面采取了一系列措施，以適應(yīng)復(fù)雜多變的市場環(huán)境和企業(yè)發(fā)展需求，但在授權(quán)制度的逐步完善和建立的事項動態(tài)監(jiān)管機制上仍然有持續(xù)優(yōu)化完善空間。
隨著國企改革工作向新階段推進，國資監(jiān)管部門及企業(yè)內(nèi)部對于授權(quán)經(jīng)營改革工作完善與優(yōu)化升級的需求日益迫切。
基于南京卓遠在全國各地的項目實踐經(jīng)驗來看，開展了系統(tǒng)性的授權(quán)經(jīng)營評價工作的企業(yè)，授權(quán)經(jīng)營優(yōu)化提升成效更為明顯，不僅組織管理效率有明顯提升，同時也強化了子公司向心力，更有利于各級企業(yè)在管理執(zhí)行、組織行為上的統(tǒng)一，為后續(xù)推進國企改革工作打下堅實基礎(chǔ)。