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“十四五”規(guī)劃專欄(續(xù)一)丨城投公司績效考核體系建設(shè)研究
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專欄導(dǎo)語新型冠狀病毒來勢洶洶,但“十四五”謀劃之年也如期而至。疫情并不會阻礙我們對于城投“十四五”的研究和部署,反而會促進(jìn)我們在這方面的投入和分享。自2月起,南京卓遠(yuǎn)在一季度推出18篇城投“十四五”規(guī)劃專欄文章,為全國城投人奉上知識大餐,共啟“十四五”輝煌愿景。(注:文中所指的城投,屬廣義范疇,包含各類政府平臺公司)

18篇文章發(fā)出后,受到業(yè)內(nèi)熱烈反響和廣泛好評。現(xiàn)南京卓遠(yuǎn)將推出兩篇續(xù)篇,敬請關(guān)注!

前文回顧:

信息化建設(shè)必將成為“十四五”時(shí)期眾多城投公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的重點(diǎn)領(lǐng)域。城投需緊跟形勢、提前布局,爭取在新一輪的發(fā)展機(jī)遇中贏得主動權(quán)。

文章選讀:

城投公司需提高對績效考核的重視程度,將績效考核與公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、人力資源長期規(guī)劃相結(jié)合,充分發(fā)揮績效考核約束員工、激勵(lì)員工、培養(yǎng)員工的作用。

 

全文3514字 閱讀9分鐘

來源:南京卓遠(yuǎn)

作者:彭瑞、王捷

 

城投公司績效考核體系建設(shè)研究

 

效管理是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展、提高組織管理效率的重要手段之一,績效考核作為績效管理的重要環(huán)節(jié),通過建立系統(tǒng)的考核體系,使用合理的考核方法,合理評估員工工作任務(wù)完成情況及個(gè)人履職情況,并科學(xué)運(yùn)用績效考核結(jié)果來改善企業(yè)運(yùn)營效率,提升企業(yè)經(jīng)營管理水平。但是,目前城投公司績效考核存在走“形式”現(xiàn)象,績效考核內(nèi)容往往無法真實(shí)反映員工效能,制度體制的僵化及固有的國企文化也束縛著企業(yè)難以開展真實(shí)、有效的績效考核工作。本文對目前城投公司績效考核中存在的問題進(jìn)行分析,并提出解決思路,以期完善企業(yè)經(jīng)營機(jī)制,激發(fā)經(jīng)營活力,為城投“十四五”發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

 

一、城投公司績效考核現(xiàn)狀及問題

 

績效考核是企業(yè)人力資源管理中重要的組成部分,是衡量員工工作效能的重要方式,考核結(jié)果是企業(yè)開展人力資源工作的基礎(chǔ)。但是目前城投公司受到經(jīng)營體制、考核方法限制,績效考核工作仍然存在較多的問題。

 

1.績效考核主體單一

 

城投公司通常采取上級對下屬員工直接打分的考核方式,直接上級固然在考核中應(yīng)占據(jù)較大權(quán)重,但考核主體的單一性,使得考核的維度無法做到全方位、多元化視角,無法公平、公正的真實(shí)反映員工工作的實(shí)效。

 

2.績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理

 

績效考核作為評估員工工作業(yè)績的一種方法,需要明確的績效考核指標(biāo)作為基礎(chǔ),但以目前城投公司考核現(xiàn)狀來看,企業(yè)績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)缺乏合理性及科學(xué)性。

 

首先,公司的績效考核目標(biāo)與戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)結(jié)合不夠緊密。員工在制定工作目標(biāo)及計(jì)劃過程中,往往從個(gè)人局部利益出發(fā),沒有站在企業(yè)整體發(fā)展的角度分解公司或部門的發(fā)展目標(biāo)。

 

其次,考核指標(biāo)中反映員工崗位職責(zé)與工作重點(diǎn)的內(nèi)容往往不突出,員工考核指標(biāo)與崗位職責(zé)不匹配。

 

最后,考核指標(biāo)一般以定性為主,例如對員工進(jìn)行德、能、勤、績、廉、學(xué)等方面定性評價(jià),考核缺乏有效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn),降低了考核評價(jià)結(jié)果的客觀性。

 

3.績效考核結(jié)果應(yīng)用不足

 

目前,大部分城投公司僅將績效考核單純作為確定員工績效工資的依據(jù),個(gè)人工作業(yè)績與薪資調(diào)整、崗位調(diào)動、職級晉升未建立直接關(guān)聯(lián)關(guān)系,績效考核結(jié)果只應(yīng)用于員工薪酬分配,績效考核結(jié)果無法在人才儲備與培養(yǎng)、員工業(yè)務(wù)能力提升等方面發(fā)揮積極作用。

 

二、績效考核問題原因分析

 

1.績效考核理解、認(rèn)識不充分

 

城投公司作為地方國企往往帶有強(qiáng)烈的地方行政色彩,企業(yè)對績效考核的宣傳及引導(dǎo)做的不到位,整體上,企業(yè)高層管理者及員工對績效考核理解和重視程度不足。

 

一方面,企業(yè)缺乏專業(yè)的人力資源管理理念,僅把績效考核工作當(dāng)作員工簡單的工作評價(jià),領(lǐng)導(dǎo)層面不重視直接影響績效考核應(yīng)發(fā)揮的作用。

 

另一方面,公司內(nèi)部缺乏正確的宣傳引導(dǎo),部分員工認(rèn)為績效考核工作就是填寫表格,部分甚至認(rèn)為績效考核只是領(lǐng)導(dǎo)用來約束員工的一種工具,認(rèn)為考核是扣工資的手段,因此大多數(shù)員工對績效考核工作存在誤解或抵觸情緒。

 

2.績效考核體系不夠完善

 

一方面,企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與績效考核目標(biāo)不統(tǒng)一,績效考核體系易失去作為支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的實(shí)際意義,只能作為便于管理員工、適當(dāng)激勵(lì)員工提高業(yè)績的一種手段,并不能形成一套科學(xué)的、完整的績效管理體系。

 

另一方面,由于城投公司內(nèi)部存在復(fù)雜的人際關(guān)系,考核指標(biāo)數(shù)據(jù)來源的準(zhǔn)確性及評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)性難以得到保證,考核人的“主觀性”嚴(yán)重影響考核結(jié)果的公正性與合理性。

 

3.績效考核工作缺少有效溝通

 

城投公司一般把績效考核作為員工工作的事后評價(jià)與總結(jié),缺乏與員工在績效考核過程中的有效溝通,往往出現(xiàn)信息不對稱的情況,員工對為什么進(jìn)行績效考核的原因不清晰,以及對這樣做的結(jié)果是什么不了解??己梭w系不是經(jīng)由上級與員工共同討論所建立,容易造成績效管理制度混亂,導(dǎo)致制定的考核指標(biāo)缺乏可靠依據(jù),脫離員工崗位職責(zé)及實(shí)際工作情況。

 

此外,績效考核過程中缺少溝通,導(dǎo)致上級與下屬員工對于績效考核結(jié)果,以及對個(gè)人薪資待遇、評優(yōu)評先、職位晉升影響往往無法達(dá)成一致,易產(chǎn)生不滿情緒,影響工作效率與質(zhì)量,同時(shí)也掩蓋了公司績效管理過程中存在的種種問題。

三、城投公司績效考核的對策分析

 

(一)完善績效考核的制度環(huán)境

 

1.正確認(rèn)識績效考核

 

績效考核關(guān)乎每位員工的切身利益,企業(yè)高層管理者與普通員工都應(yīng)積極參與這項(xiàng)工作。一方面,城投公司高層管理者要提高對績效考核工作的重視程度,不能簡單地將其視為人力資源的一項(xiàng)常規(guī)工作,而應(yīng)該從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度來認(rèn)識其重要性,考慮如何借助績效管理來提升整個(gè)企業(yè)的績效水平,以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。另一方面,企業(yè)通過宣傳與引導(dǎo),讓員工從思想上重視績效考核,理解績效考核工作的目的及對自身發(fā)展的意義,進(jìn)而主動配合考核工作,推動考核工作達(dá)到理想的效果。

 

2.加強(qiáng)績效考核培訓(xùn)

 

加強(qiáng)績效考核培訓(xùn)工作,注重培訓(xùn)考核實(shí)施主體在績效考核中的角色定位,引導(dǎo)考核人員明確考核內(nèi)容、考核標(biāo)準(zhǔn)和考核流程,盡量減少因考核人的主觀性導(dǎo)致考評尺度不一,確保考評結(jié)果公平、公正。

(二)健全績效考核制度體系

 

為更好地實(shí)現(xiàn)“目標(biāo)引導(dǎo)績效”、“績效引導(dǎo)行為”的組織管理流程,達(dá)成個(gè)人和組織雙贏的績效管理目標(biāo)。城投公司應(yīng)打通績效與戰(zhàn)略,通過建立科學(xué)、合理的考核評價(jià)體系,增強(qiáng)績效考核的實(shí)操性;同時(shí)加強(qiáng)績效考核結(jié)果的應(yīng)用,使績效管理能真正落地、有效。

 

1.打通戰(zhàn)略與績效的聯(lián)系,為企業(yè)戰(zhàn)略落地服務(wù)

 

績效目標(biāo)的設(shè)置要體現(xiàn)公司發(fā)展的戰(zhàn)略導(dǎo)向,公司的發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略和組織目標(biāo)是制定績效考核目標(biāo)的基礎(chǔ)。城投公司在建立績效考核體系時(shí),應(yīng)加強(qiáng)績效與公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)系,重點(diǎn)關(guān)注績效考核重要流程與機(jī)制構(gòu)建,使績效目標(biāo)上下協(xié)調(diào)一致,真正發(fā)揮績效考核對公司戰(zhàn)略發(fā)展的促進(jìn)作用。

 

2.建立科學(xué)考核評價(jià)標(biāo)準(zhǔn),增強(qiáng)績效考核的實(shí)操性

 

績效考核作為評估員工工作業(yè)績的一種方法,應(yīng)以明確的績效考核指標(biāo)作為基本支撐,基于城投公司發(fā)展現(xiàn)狀及考核環(huán)境,建議使用目標(biāo)管理法或關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法構(gòu)建起適合企業(yè)自身績效考核體系。依據(jù)城投公司的部門職責(zé)劃分及崗位說明手冊,遵循客觀的原則,充分考慮員工實(shí)際工作情況,設(shè)定有關(guān)鍵、有重點(diǎn),可量化考核結(jié)果的目標(biāo),增強(qiáng)績效考核的可操作性。

 

例如,城投公司可從經(jīng)營業(yè)績、工作任務(wù)、管理提升等維度進(jìn)行考核指標(biāo)設(shè)計(jì)。

 

3.加強(qiáng)績效考核溝通管理,避免績效考核流于形式

 

績效溝通應(yīng)滲透到績效管理的多環(huán)節(jié),包括目標(biāo)制定與分解、績效指標(biāo)設(shè)計(jì)、績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與流程、考核后反饋等。企業(yè)應(yīng)建立和完善績效考核溝通制度,首先,考核期初,上級與下屬員工就績效考核內(nèi)容與計(jì)劃進(jìn)行交流,在達(dá)到雙方共識的基礎(chǔ)上開展工作。其次,考核過程中,上級根據(jù)下屬員工的實(shí)際表現(xiàn),對其工作態(tài)度、流程、方法等方面進(jìn)行指導(dǎo)交流,適當(dāng)?shù)恼{(diào)整考核指標(biāo),以確保其適用性。最后,考核期結(jié)束,上級與下屬員工展開績效改進(jìn)面談,回顧考核周期內(nèi)員工表現(xiàn),并對存在不足提出改進(jìn)指導(dǎo)建議,避免績效考核流于形式,有助于提高考核工作有效性及員工滿意度。

 

4.加強(qiáng)績效考核結(jié)果的應(yīng)用,使績效管理能真正落地、有效

 

城投公司績效考核要加大對考核結(jié)果的應(yīng)用力度,將考核結(jié)果與個(gè)人利益掛鉤,構(gòu)建起科學(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制,提高全體員工對績效考核工作的重視程度,激勵(lì)員工完成工作任務(wù)指標(biāo)。除此之外,通過分析考核結(jié)果,還可對績效考核的體系進(jìn)行優(yōu)化,將績效考核與員工聘用、培訓(xùn)規(guī)劃、職務(wù)晉升、崗位調(diào)薪等多種工作有機(jī)結(jié)合。

四、結(jié)語

 

總之,城投公司需提高對績效考核的重視程度,將績效考核與公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、人力資源長期規(guī)劃相結(jié)合,充分發(fā)揮績效考核約束員工、激勵(lì)員工、培養(yǎng)員工的作用。此外,城投公司應(yīng)加快績效考核體系革新,從考核指標(biāo)設(shè)定、過程管理、評估反饋、結(jié)果利用等層面入手,搭建全面績效管理體系,強(qiáng)調(diào)指標(biāo)制定的合理性、過程管理嚴(yán)謹(jǐn)性、信息反饋的及時(shí)性和結(jié)果應(yīng)用的科學(xué)性,增強(qiáng)績效考核的執(zhí)行力度,確保績效考核覆蓋公司內(nèi)部各個(gè)部門和崗位,充分發(fā)揮人力資本在促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展中的價(jià)值,保證公司戰(zhàn)略的執(zhí)行和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。