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（一）行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

圖1 2011-2017年中國大健康產(chǎn)業(yè)市場規(guī)模 （萬億元）

數(shù)據(jù)來源：前瞻產(chǎn)業(yè)研究院，南京卓遠整理

自2013年以來，國家有關(guān)養(yǎng)老、醫(yī)療、旅游等行業(yè)指導性政策文件陸續(xù)發(fā)布，康養(yǎng)產(chǎn)業(yè)迎來了戰(zhàn)略發(fā)展機遇。國務院發(fā)布的《關(guān)于促進健康服務業(yè)發(fā)展的若干意見》中更是提出到2020年，我國健康服務業(yè)總規(guī)模要達到8萬億元以上。諸如運動健身、智能裝備、醫(yī)療器械等新興相關(guān)行業(yè)的市場規(guī)模和消費者數(shù)量均有顯著提升，市場價值也在顯著擴大。同時，康養(yǎng)地產(chǎn)、康養(yǎng)旅游等主導業(yè)態(tài)也日趨成熟，多元參與主體的進入給行業(yè)帶來了新興的理念、優(yōu)質(zhì)的資本以及先進的技術(shù)，促進了康養(yǎng)與產(chǎn)業(yè)更為緊密的融合。

盡管康養(yǎng)產(chǎn)業(yè)市場潛力巨大，產(chǎn)業(yè)規(guī)模增長迅速，但成熟的市場體系尚未形成，項目的盈利模式并不清晰。此外，康養(yǎng)項目大多初始投資規(guī)模較大，投資回收時間較長，對項目綜合管理要求很高。因此，康養(yǎng)產(chǎn)業(yè)依然需要進一步創(chuàng)新整合業(yè)態(tài)資源，形成較為成熟的項目開發(fā)模式，縮短回收期，提高資本收益率。此外，同眾多新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展進程一樣，康養(yǎng)產(chǎn)業(yè)在整體發(fā)展中呈現(xiàn)出較大的地域差異。總體而言，按照目前各個區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展水平及區(qū)域市場規(guī)模大小等指標，可大致將康養(yǎng)產(chǎn)業(yè)市場劃分為三類。一類區(qū)域主要是北上廣深等一線城市，此類城市人口基數(shù)大，消費能力強，對康養(yǎng)產(chǎn)品價格敏感度不高。此類地區(qū)康養(yǎng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展進程中需要深入挖掘差異化需求，將醫(yī)藥、保健、健康運動等關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)與康養(yǎng)主線聯(lián)結(jié)，協(xié)同發(fā)展。二類區(qū)域主要指除一線城市外的省會城市以及計劃單列市等二線城市。與一線城市相比，二類區(qū)域的產(chǎn)業(yè)需求水平較低，康養(yǎng)產(chǎn)品與服務質(zhì)量一般，市場尚未成熟。但區(qū)域行業(yè)發(fā)展迅速，消費潛力亟待挖掘。三類區(qū)域是除一、二線城市外的其他城市地區(qū)。受經(jīng)濟發(fā)展水平影響，此類地區(qū)往往存在結(jié)構(gòu)失衡，市場混亂的問題。居民的康養(yǎng)意識往往停留在基本的醫(yī)療、衛(wèi)生階段，需求不足。但是此類地區(qū)一般擁有良好的資源條件，具備異地康養(yǎng)服務提供的潛力。

（二）行業(yè)主要參與者

隨著我國經(jīng)濟水平不斷提升，居民康養(yǎng)需求不斷豐富，傳統(tǒng)的以政府公共服務為主導的基本醫(yī)療養(yǎng)老保障服務已經(jīng)難以滿足康養(yǎng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展需要了。以政府為主導，國企、民企為重要參與主體，集養(yǎng)老、醫(yī)療、地產(chǎn)、金融、保險、制造等于一體的系統(tǒng)性行業(yè)構(gòu)成，成為新形勢下康養(yǎng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢。在康養(yǎng)產(chǎn)業(yè)起步階段，產(chǎn)業(yè)主要以政府為運作主體的公共健康和養(yǎng)老服務模式為主，規(guī)模較大的社會化康養(yǎng)服務提供商往往是大型房企，并且房企往往以地產(chǎn)開發(fā)為實，康養(yǎng)服務為表，從而導致康養(yǎng)產(chǎn)業(yè)無法得到規(guī)范化發(fā)展。自2014年起，隨著地產(chǎn)、醫(yī)療、保險、制藥、旅游等等多元產(chǎn)業(yè)主體的介入，康養(yǎng)產(chǎn)業(yè)整體呈現(xiàn)集醫(yī)療器械、生物醫(yī)藥、旅游休閑、裝備制造、現(xiàn)代服務等于一體的集群化發(fā)展趨勢。

（三）行業(yè)存在問題

盡管我國康養(yǎng)產(chǎn)業(yè)當前展現(xiàn)了強勁的發(fā)展勢頭，擁有可觀的市場潛力，行業(yè)依然處于發(fā)展期，面臨許多問題。首先，行業(yè)高速發(fā)展，政策法規(guī)難以匹配。一方面，由于行業(yè)發(fā)展迅速，新型商業(yè)模式層出不窮，政策法規(guī)出現(xiàn)暫時遲滯或缺位是比較正常的。另一方面，政策制定部門對于行業(yè)缺乏前瞻性深入理解，指導意見多數(shù)停留于宏觀層面，缺乏具體方案與措施，確實給行業(yè)發(fā)展帶來不利影響。其次，康養(yǎng)產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施供應難以滿足加速老齡化需求。從目前來看，我國醫(yī)療設(shè)施供應依然存在較大缺口。據(jù)國家衛(wèi)計委2012年數(shù)據(jù)，我國目前僅有322家康復醫(yī)院，康復醫(yī)院床位數(shù)占醫(yī)療機構(gòu)總床位數(shù)比重僅為1.8%。截至2018年末，全國衛(wèi)生醫(yī)療機構(gòu)床位數(shù)840.4萬張，每千人口醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)床位數(shù)6.03張，依然難以滿足醫(yī)療服務需求。再次，康養(yǎng)專業(yè)人才不足。參照國際標準，我國康養(yǎng)從業(yè)人員，如康復師、治療師等均無法滿足專業(yè)要求，人員數(shù)量也無法滿足需要。最后，康養(yǎng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)較為松散，行業(yè)整合度欠缺。目前，我國康養(yǎng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式依然較為粗放，未能形成完善的產(chǎn)業(yè)體系。產(chǎn)業(yè)布局不均衡，資源依然集中于中心城市的大型公立醫(yī)療機構(gòu)中，民營機構(gòu)普遍規(guī)模小、分布散。產(chǎn)業(yè)的集中度不夠，迫切需要進一步整合產(chǎn)業(yè)鏈資源，將上下游環(huán)節(jié)緊密結(jié)合，形成競爭合力。

（一）上海陸家嘴集團：攜手專業(yè)機構(gòu)，打造養(yǎng)老品牌

2019年6月，上海陸家嘴集團全額投資，聯(lián)合日本專業(yè)團隊及臺灣天主教耕莘醫(yī)院打造的首個上海市內(nèi)環(huán)內(nèi)養(yǎng)老服務中心—上海琻錦頤養(yǎng)院正式開始運營。社區(qū)建筑面積18000平方米，內(nèi)設(shè)120間尊貴套房，為高端老年客戶提供包括醫(yī)療護理及日常的養(yǎng)生保健、康復治療、生活照顧、定期體檢等全方位養(yǎng)老服務。項目整體按照五星級標準建設(shè)，并與臨近的仁濟東院建立了綠色通道，為入住者提供個性化健康管理服務。據(jù)筆者調(diào)查，入住人員需繳納保證金6萬元，月均費用在2-3萬元左右，目前入住率為20%。

上海是全國老齡化最快的城市，且經(jīng)濟發(fā)展居于全國頂尖水平，未來養(yǎng)老消費市場潛力巨大。上海國有平臺可以有效借助土地區(qū)位優(yōu)勢，聯(lián)合社會資本與專業(yè)機構(gòu)打造稀缺性高端養(yǎng)老產(chǎn)品，盤活存量資源。目前，上海國資平臺正積極探索混合所有制改革模式：國有企業(yè)提供存量資產(chǎn)、政府資源；社會資本引入品牌效應及市場化機制；高等院校及醫(yī)療機構(gòu)帶來醫(yī)療資源和技術(shù)支持。當前，養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)方興未艾，國資平臺主營業(yè)務也在逐步加強養(yǎng)老相關(guān)布局，與專業(yè)化資源結(jié)合最好的企業(yè)將會成為“養(yǎng)老藍海”的最大受益者。

（二）云南城投：盲目拓張，轉(zhuǎn)型難以實質(zhì)突破

云南城投作為云南重要的上市國資平臺自公司“十三五”規(guī)劃起就開始布局康養(yǎng)產(chǎn)業(yè)，但是這一路發(fā)展并不順利。2015年，云南城投定立了協(xié)同集團大健康資源向康養(yǎng)文旅產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的規(guī)劃目標。此后，公司一直在轉(zhuǎn)型發(fā)展的路上蹣跚而行，公司企圖通過各類收購兼并充實實質(zhì)性資產(chǎn)，完成品牌轉(zhuǎn)型。截至2018年底，云南城投先后通過直接或間接方式將46家公司整合進企業(yè)內(nèi)。其中包括2016年一次性將接盤8家“銀泰系”公司。盡管8家公司中由6家處于虧損狀態(tài)，云南城投集團依然豪擲18.63億，希望能夠通過收購豐富項目儲備，獲得品牌效應。而2017年云南城投試圖收購估值為自身4倍的成都會展集團失敗正是云南城投文旅轉(zhuǎn)型道路上一路盲目擴張，確輕視資產(chǎn)運營管理的縮影。歷年的激進開發(fā)，讓云南城投背上高額負債，2018年公司僅利息費用已達18.06億元，是該年利潤的4倍。營收增加的華麗表象下是盈利能力被負債嚴重侵蝕的尷尬。

事實上，云南城投收購的資產(chǎn)大部分是具備很大市場價值的。企業(yè)擁有6882畝不動產(chǎn)證土地儲備，其中超過半數(shù)是位于昆明及西雙版納的優(yōu)質(zhì)康養(yǎng)文旅用地。保利集團能夠與云南城投展開混改工作很大程度上也是看重了其優(yōu)質(zhì)的生態(tài)產(chǎn)業(yè)資源。雖然，隨著與保利集團混改合作的展開，云南城投的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型似乎迎來了柳暗花明。但是，云南城投的康養(yǎng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展之路確實給我們留下了些許反思：一是盲目拓張，缺乏產(chǎn)業(yè)規(guī)劃。云南城投在康養(yǎng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展中對產(chǎn)業(yè)本身沒有深入了解，只是寄希望于通過資本運作獲取收益，本質(zhì)還是“搶地-賣地”的“倒爺”邏輯。二是重資產(chǎn)規(guī)模、整體營收，輕視資產(chǎn)經(jīng)營。云南城投通過舉債經(jīng)營，迅速的充實了資產(chǎn)規(guī)模，美化了整體營收，卻忽視了企業(yè)經(jīng)營性本質(zhì)。對于收購的資產(chǎn)沒有進行有效整合、開發(fā)以獲得可持續(xù)性收益，還是陷于地產(chǎn)上升周期的思維定式，寄希望于周期性上漲。三是未處理好與母集團同業(yè)競爭問題。事實上，在業(yè)務轉(zhuǎn)型過程當中，云南城投并沒有形成獨具特色的業(yè)務定位及商業(yè)模式，其康養(yǎng)業(yè)務與母集團存在極大的重合性。

（一）平臺企業(yè)優(yōu)劣勢分析

1、優(yōu)勢

（1）優(yōu)質(zhì)存量資產(chǎn)

平臺公司早期作為政府基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的投融資工具，在城鎮(zhèn)化進程中積累了包括商鋪、樓宇、土地等許多存量性資源。由于城市開發(fā)的中心圈向外拓張規(guī)律，平臺公司作為片區(qū)開發(fā)最早的參與主體積累了大量具備區(qū)位優(yōu)勢的存量資源。在前文的朗和國際案例中，朗和國際醫(yī)養(yǎng)中心項目就是在舊有商用寫字樓的基礎(chǔ)上改造的。事實上，有很大一部分國有存量資產(chǎn)因為缺乏必要的維護只能以極低的效率進行出租運營。在此輪混改進程中，國資平臺可以積極與社會資本方合作將此類存量資源轉(zhuǎn)化為更高效的經(jīng)營類資產(chǎn)，達到盤活存量資產(chǎn)的目的。

（2）良好的政府關(guān)系

平臺公司是與政府部門聯(lián)系最為緊密的企業(yè)，有很大一部分平臺公司人員都具備公職背景。因此，平臺公司是最為了解政府政策導向以及行政程序的企業(yè)。當前形勢下，我國市場經(jīng)濟發(fā)展尚不成熟，政府部門在企業(yè)運營發(fā)展中依然扮演者極為重要的角色。特別是我國康養(yǎng)產(chǎn)業(yè)正處于發(fā)展時期，政策法規(guī)仍在逐步完善階段。平臺公司能夠及時把握政策變動方向，抓住產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新機遇，獲得先發(fā)優(yōu)勢。

（3）社會公信力

平臺公司作為國有企業(yè)普遍具有很強的社會公信力，省市級平臺公司的信用等級大多都在AA級以上。與民營機構(gòu)相比，國企平臺更易于獲得金融機構(gòu)的資金支持，同時在老年群體中的認可度也更高。國資平臺在目前以老年群體為主要客戶群的康養(yǎng)市場可以更為迅速的獲取客戶信任，減少前期宣傳銷售成本。

（4）優(yōu)質(zhì)的合作資源

當前，大量優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療資源多數(shù)仍然把握在公立醫(yī)療機構(gòu)手中。國資平臺作為國有企業(yè)更容易獲得公立醫(yī)療機構(gòu)的信任，也更有利于獲得對等的合作機會。把握醫(yī)療核心資源，深化醫(yī)養(yǎng)結(jié)合將有助于國資平臺建立競爭優(yōu)勢。

2、劣勢

（1）市場化運營能力不足

平臺公司市場化運營能力不足主要表現(xiàn)在兩個方面：一是缺乏專業(yè)化人才團隊。大多數(shù)國資平臺一直習慣于承擔城市建設(shè)任務，市場化運營管理人才是存在嚴重短板的。當前形勢下，國資平臺轉(zhuǎn)型投資康養(yǎng)產(chǎn)業(yè)不能再走以前土地出讓的老路，需要更多的深入到實體運營合作階段，獲取持續(xù)經(jīng)營性收益。二是缺乏合理的市場化運營管理機制。多數(shù)國資平臺在管理機制上依然存在濃重的政府行政機構(gòu)色彩，內(nèi)部體制機制僵化，人浮于事，從而導致極低的企業(yè)運行效率。更為重要的是，內(nèi)部有效管控機制的缺失將會在市場化運營中帶來極大的經(jīng)營風險，從而使得平臺公司作為市場主體參與市場競爭時產(chǎn)生國有資產(chǎn)損失。

（2）主觀能動性不足

平臺公司是國有獨資企業(yè)，資產(chǎn)體量巨大，對國家經(jīng)濟產(chǎn)生著舉足輕重的影響。因此，國家對于國有資產(chǎn)的管理有著十分嚴格的程序機制。往往國資企業(yè)的各類經(jīng)營、投資行為都需要層層上報、逐級審批。這往往導致權(quán)責上移，最為了解企業(yè)情況的國有企業(yè)經(jīng)營層無法發(fā)揮主觀能動性，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略不能有效貫徹執(zhí)行。此外，平臺公司濃厚的行政單位色彩，往往使得績效考核激勵無法切實發(fā)揮作用。尸位素餐者，逍遙度日；勞心費力者，得不償失。久而久之，國資平臺員工必然失去工作積極性，企業(yè)也逐漸喪失了發(fā)展動力。

（3）需要兼顧社會效益

平臺公司是“背靠市長，面向市場”的代表。國有企業(yè)的身份在為企業(yè)帶來市場公信力的同時，也為企業(yè)增添了社會責任。平臺公司在追求企業(yè)盈利同時往往需要兼顧社會總體效益。在城市發(fā)展進程中，政府部門更多的會從整體效益出發(fā)，關(guān)注城市整體產(chǎn)業(yè)發(fā)展。因此，對于康養(yǎng)產(chǎn)業(yè)投資，政府更多的會要求下屬平臺公司從滿足社會需求，帶動行業(yè)發(fā)展的角度進行業(yè)務布局，這必然會對平臺企業(yè)盈利造成不利影響。平臺企業(yè)要想順利發(fā)展，必須對既有資產(chǎn)資源精打細算，提高資產(chǎn)的利潤率，才能通過盈利性產(chǎn)業(yè)彌補自身社會責任方面帶來的短期損失。

（4）缺乏競爭活力

古語有云，“蓋謀議可資于眾人,而決斷須歸于一將”，商場如戰(zhàn)場，機會稍縱即逝。國資平臺集體決策的模式可以有效降低重大運營風險。但是，集體擔責的模式也會帶來過于保守的發(fā)展策略，錯失重大發(fā)展機遇。國有企業(yè)發(fā)展關(guān)系國計民生，經(jīng)營者是受托人而非資產(chǎn)的持有者，個人無法承擔國有資產(chǎn)經(jīng)營失敗的重大風險。國家目前推行的“兩類公司”、“國企混改”等機制改革正是在探索解決此類權(quán)責不對等，行政命令主導企業(yè)經(jīng)營的問題。此外，國資平臺普遍存在人員身份復雜，進出通道不暢等問題。上述問題結(jié)合在一起產(chǎn)生了國資平臺缺乏市場競爭活力，制度僵化的現(xiàn)象。

（二）平臺企業(yè)康養(yǎng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展建議

結(jié)合前文的分析，筆者從三個方面對平臺公司參與康養(yǎng)產(chǎn)業(yè)競爭提出建議。首先，平臺公司需要深入了解企業(yè)面臨的外部環(huán)境及資源稟賦，合理布局康養(yǎng)業(yè)務。例如，“金色陽光頤養(yǎng)院”案例中的上海陸家嘴集團就是充分利用土地區(qū)位這一核心優(yōu)勢，確立了以高端養(yǎng)老產(chǎn)品為核的業(yè)務發(fā)展定位，將自身的存量資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為極具經(jīng)濟價值的康養(yǎng)產(chǎn)品。本質(zhì)上講，商業(yè)模式成功的關(guān)鍵就在于利用自身某一環(huán)節(jié)的資源建立競爭優(yōu)勢，形成商業(yè)壁壘?？叼B(yǎng)產(chǎn)業(yè)本身是極具發(fā)展?jié)摿Φ?，但是能否將市場潛力開發(fā)出商業(yè)價值才是平臺公司能否真正在康養(yǎng)產(chǎn)業(yè)獲得成功的關(guān)鍵。切忌套用地產(chǎn)開發(fā)思維，一味依賴市場周期去賺快錢。盲目的投資擴張，簡單的模式復制是無法在競爭環(huán)境中站穩(wěn)腳跟的。其次，國資平臺需要擺正合作態(tài)度，積極引入社會資本。國資平臺擁有的是資源關(guān)系，社會資本擁有的是能力經(jīng)驗。雙方合作的基礎(chǔ)是資源互換，目的是合作共贏。國資平臺在引入戰(zhàn)略合作伙伴時，需要建立平等健康的合作關(guān)系，在考慮從社會資本方可以獲取什么的同時，也要思考己方可以為對方提供什么核心價值。如此，國資平臺在與社會資本方的合作中才能真正實現(xiàn)市場化、實體化轉(zhuǎn)型。最后，國資平臺需要建立符合業(yè)務發(fā)展要求的體制機制。在人才戰(zhàn)略、投融資機制、股權(quán)關(guān)系以及風險控制方面進行合理創(chuàng)新。尤其是以國資運營、投資為目的的兩類公司可以在下屬競爭性企業(yè)中率先推廣市場化改革，以與社會資本方的合作為契機切實放開決策經(jīng)營權(quán)限，真正激發(fā)競爭類企業(yè)的主觀能動性，化解國有機制參與市場競爭中的不利因素。